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        ERP與企業發展
         
        發表日期:2010-8-4        有3792位讀者讀過此文 

              “讓我沒有想到的是,‘上ERP找死,不上ERP等死’這句話竟有這么大的影響和認知度。但當我進一步詢問這句 話是誰講的和這句話的背景,竟沒有一位知曉!边@句話是原聯想集團總裁柳傳志在1998年聯想實施ERP項目時講的,當時國內鮮有企業實施ERP項目,沒 有什么項目經驗,也沒有什么實施人才。當時聯想處于一個非常重要的發展時刻,企業發展速度超過了國內競爭對手。但相比國際知名PC廠商的經營與運作數據, 它沒有一個數值占有優勢,例如:資金運轉率、庫存周轉率、生產周期、采購周期、客戶訂單交付周期等等。
          在考察了國外企業的先進管理模式后,柳傳志深深覺得信息化是企業必須走的一條路,但何時開始實施?很多人都建議柳傳志先等等、先看看,可是柳傳志自信 地說:“上ERP可能是找死,但不上ERP可能就是等死!庇谑锹撓氤赓Y數千萬元在集團內部開始了聲勢浩大的ERP項目實施。當歷史的車輪軋過 2004年的時候,聯想集團收購了IBM PC業務,試想如果企業內部沒有一套信息化的系統來支撐企業的高速運營,談何可能?
          ERP在中國成功率真的很低嗎?
          在和很多企業負責人交流的時候,我發現他們不敢上信息化往往是擔心目前中國國內ERP項目成功率太低,企業實施ERP項目的風險太高。從1997 年研究生畢業到現在,我一直在為企業的信息化奔波,曾經幫助近50家企業走過了信息化的旅程。說句心里話,至少80%的企業系統運轉良好,企業的經營已經 無法離開系統,而且系統幫助企業在激烈的競爭中降低了各種消耗。但現在的潛在客戶為何有這種近乎“恐懼”的擔憂呢?這個問題曾一度困擾我很久。通過大量的 調研和分析,筆者終于找到了一些“可怕”的原因:影響客戶信息化信心的主要是來自社會和學術界的一些不實之言。
          沒必要請咨詢公司梳理流程
          我曾經問我的客戶,什么樣的人在企業值錢?有兩個條件:1.這個人在企業工作年限超過5~10年,在企業很多關鍵部門任職過;2.重要的一點是此 人深諳企業現在的業務模型、業務邏輯,同時能說清楚企業未來的業務發展方向。但是對于國內的很多企業,這樣的人才非常匱乏。在分析一些企業實施信息化不利 的原因時,我們驚奇地發現,企業很多業務負責人雖然在該企業工作多年,居然不能準確說出自己的業務模型、業務邏輯、業務數據等等。
          在和一個老板聊天時我問:你平日關心什么?他說,就是各部門和公司的數據。老板需要數據,對數據的及時性和準確性都有要求,因為數據不準不及時,企 業決策只能是“拍腦袋”,老板詢問這些數據準不準,下屬為了證明真實性,只能“拍胸脯”,結果出了問題,下屬只有兩種選擇:一是“拍大腿”后悔當初;二是 “拍屁股”走人。在企業里,基層人員負責收集數據;中層負責匯總分析數據;高層負責使用數據進行決策。在企業運營的背后,數據流是容易被企業忽略,但卻 是重要的。所以企業上下都應該對數據負責任,只有數據準確了,企業經營才能健康。
          那么,在企業決定實施ERP之前要有哪些工作需要準備呢?首先,企業各業務部門必須收集整理分析自身的信息化需求。其次,公司將各部門的業務需求匯總 后進行優化和調整。一般企業在沒有實施ERP之前,各部門處于信息孤島狀態,有些部門處于“數據壟斷地位”,有了系統之后,很多數據可以通過系統直接查詢 到,根本不需要四處打聽。我曾經給客戶打了個比方,企業在沒有信息化之前,很多中層干部還屬于“體力勞動者”,每天工作時間有一半是手工制單、手動傳簽、 打電話要數、傳真各種單據等;有了系統就不一樣了,一切數據都可從系統調出,也不用重復錄入。在實施ERP之前,還有一個很重要的工作就是初步進行流程的 梳理,內部人員在一起討論,將涉及“人財物、產供銷”等相關流程簡單梳理即可,沒有必要外請咨詢公司或者高校老師來輔導,畢竟誰了解企業?是企業的各級 負責人。
          國內實施ERP過程中的一個誤區
          在聯想傳承了一個文化:一件事情只有想明白了才能去做,否則就不要動。但是當年柳傳志在聯想內部推行ERP卻是一個特例。柳傳志說:“如果一生中有一 件事情沒有完全想明白就去做的話,那就是ERP”。其實對于當時的聯想來說,ERP的實施也并不是一蹴而就的,為了降低項目風險,聯想集團先在旗下的子公 司——QDI計算機主板廠試點,成功后很快向集團內部其他公司推廣。
          也許有人會問,ERP到底是什么,讓聯想的創始人柳傳志如此困惑和感嘆。其實對于任何企業來講,雖然規模不同、管理模式不同、行業不同等等,但萬變不離其宗,那就是都涵蓋“人財物、產供銷”,在這些共性的基礎上,企業又衍生出自己的企業特點。
          長期以來,企業界甚至學術界對于ERP的不甚了解,導致國內企業信息化推進大受影響,為了解決源頭問題,我們也下了不少功夫進行ERP的普及教育:一 是在全國各區舉辦多種形式的市場活動,讓企業的管理人了解ERP的真實面目;二是到高校給管理系的學生進行相關課程的講解。幾年下來收到了一定的作用,很 多企業的朋友也開始認識到ERP系統其實就是收集、處理企業內部數據的一套工具。它包含的模塊大致分為:財務部分(涵蓋總賬應收應付等)、物流部分(涵蓋 進銷存等)、生產部分(涵蓋工單工令等)、人力資源部分、BI(商業智能等),而CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)屬于其他獨立的系統,并不 屬于ERP范圍,ERP三個字母,顧名思義是“企業資源計劃系統”,是負責管理企業內部資源的系統。
          在選擇和實施ERP的過程中,國內企業一直有這樣一個誤區,實施模塊一般是按“財務、物流、生產”這樣一個過程。我曾經調查過不下1000名客戶,問 他們:“你認為正確的實施過程應該是怎樣的?”答案非常類似:“生產、物流、財務”。大家都很清楚,財務的數據是前端業務系統傳遞過來的,即:實際業務發 生后收到單據,財務人員下賬,最后通過財務報表反應業務。多年來這種管理模式根深蒂固,企業負責人通過財報來掌握公司的情況,這樣做既不利于管理,而且時 效性大打折扣。
          隨著這幾年ERP軟件高密度的普及,成功案例的激增,企業間競爭的加劇,企業負責人開始對ERP系統有了新的認識,ERP也從高不可攀到“飛入尋常百姓家”。多數企業實施ERP是被動的。
          當然,國內很多企業紛紛實施ERP系統,并不代表所有企業的主動性大大提升。企業決定實施ERP項目,鮮有是靠中層或者基層干部推動高層促成的,絕大 多數是高層決定后吩咐屬下跟辦。道理很簡單,ERP是徹頭徹尾的“一把手”工程。過去一提到“一把手”工程,認為項目過程中領導負責協調決策即可,從近幾 年的項目調查來看,真正的“一把手”工程的定義又增補了新的內容:項目上線后,一把手在日常的工作中親自使用該系統。是啊,只有當使用一套系統的時候,才 會更好地利用系統。
          剛才提到國內很多企業實施ERP的時候是處于被動的角色,即是被迫實施ERP的。為何呢?我舉一個例子,溫州一家企業年初參加了某國外客戶的供應商大 會,回來后找到我說,希望一個月內能實施完ERP,當時我很震驚,去年我們推動了一年該企業就是紋絲不動,現在怎么突然是180°大轉彎?后來該老板告訴 我,由于他們供應的國外客戶要求能通過電子商務網絡看到訂單的執行情況,還要求能看到通過供應鏈系統及時監控到該企業的存貨情況,如果企業不能符合這些要 求就不能再得到訂單。這家老板聽完這些新名詞的時候差點沒有暈掉,什么供應鏈、ERP、電子商務,一夜之間來到自己身邊還真有點招架不住。其實,類似的企 業不在少數,國內的很多中小型企業實施ERP的動因,不少是來自于下游客戶或者上游供應商。
          那么實施ERP究竟有什么好處呢?一提到這個問題,一般我都不知道從何說起,因為好處太多,但是客戶往往把ERP當成了企業管理的“靈丹妙藥”,結果 各執己見,不能從根本上理解實施ERP的好處。我有一家客戶前不久ERP剛剛上線,我問老板:“你覺得實施ERP后,貴企業的收獲是什么?”,本以為 老板會給出大段的好處來,結果老板就說了四個字“查詢”、“報警”,現在老板要查什么經營數據,非常方便、準確和快捷,過去需要一兩天知道的數據現在一兩 分鐘即可,數據有了,決策就快和準了。還有一個是“報警”功能,過去企業發展到什么程度,我們只能事后才知道,就像大家都比較擔心身患重病,避免方法是及時到醫院化驗相關的生化指標,企業也是一樣,如果這些數據隨時可以報警出來,就可以避免很多大的損失,如“安全庫存”、“應收賬款比率”等等。
          從老板的角度來看,實施ERP,實施信息化,更多的是可以提升企業的規范化管理水平。沒有系統,你會發現企業現場管理非;靵y,單據滿天飛,有了系統,大家在計算機平臺上統一操作,按照統一的流程規范化管理,效率自然大幅度提升。
          而從中層管理者來看,實施完ERP后,庫存會降低多少?采購準確率會提高多少?停工待料會降低多少?……從國際權威的APICS上摘錄的信息可以充分 證明實施ERP后的效果。拿庫存問題來說,庫存一直是困擾中國制造型企業的一個重要問題。要減少庫存就必須先動態準確地知道庫存為多少,否則很難降低庫 存,我曾經問過不下100名庫管:“影響庫存數量的參數有多少?”很多人都回答為5個,其實正確的答案為13個。13種單據,只要一種數量不能及時掌握都 會導致庫存不準確。我有一個客戶,在山東生產汽車輪轂,導致老板上信息化的一個直接原因就是企業發生的“日本事件”。老板在東京和一日本客戶談合同,在承 諾交貨量之前,通過傳真了解的庫存可以滿足客戶需要,但當簽訂完合同,次日回國一查庫存,根本無法滿足客戶的需求。僅此一次事故,企業就要賠償客戶50萬 元,血的教訓讓老板知道了信息的重要性。
          我們的企業在實施ERP之前都會問自己一個問題,實施ERP給企業帶來什么好處?何不先問一下自己,目前企業有哪些管理障礙,哪些可以通過信息化解決 的,哪些不是信息化解決的范疇?只有這樣才能給自己定下合情合理的目標,后期的實施過程也不會好高騖遠。記住,我們一直在講,ERP其實就是一套工具,先進的企業需要,落后的企業更是需要!

         
         
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